，其中来自企业外部的原因主要是来自整个行业环境和市场竞争等方面的因素；企业内部的原因主要是公司目标与行动出现偏差。
自新中国成立开始，我国医药营销渠道经历了以下几个发展阶段。第一阶段：1949年至1984年，这一阶段在国家实行计划经济的背景下，我国医药营销渠道处于固定的营销渠道时期，医药市场高度集中，采用统一购买和销售的模式，即实行统购包销，此阶段流通渠道单一，不存在渠道冲突的问题。
1984年以后，国家放开对企业自主经营权，医药企业的运营更加灵活；同时受改革开放的影响，大量外资药企流入进来，行业开始出现竞争，为争取市场份额，部分企业开始抢夺渠道资源，渠道冲突开始出现。
自1995年以来，我国医药市场开始开放药品零售，医药营销渠道开始向药店、连锁药房进军，但受划分区域的影响，大部分医药流通企业都有着其相对固定的市场区域，很难对跨市场的区域进行扩张或扩张的成本很高。在这种行业背景下，先大药业即使积极改变当前的经营格局，但却阻碍重重。
先大药业虽然提出了建立更高效的营销渠道目标，但是在执行这一目标的时候出现了偏差。公司的营销渠道管理是一种交叉着企业内部管理的跨组织管理，同时涉及对公司内部管理和跨组织的渠道管理，这意味着公司在执行这一目标时产生的活动也应该是跨组织的。
然而实际上，公司往往把眼光放在了自己的市场份额、销售量上，对渠道成员的共同目标和渠道整体运行的效率上关注太少，最终不能提高整个渠道的效益。总之，公司在渠道建设上只局限于自身，忽略了渠道的整体性，因此在渠道管理的效果不明显。
公司营销渠道管理存在的问题除了来自企业外部和内部两个方面之外，还有更深层次的原因，即渠道合作中易有冲突。渠道冲突以合作为前提，没有成员间的合作也就没有渠道成员间的冲突。
合作意味着两个独立个体的协调行动，因此就不免在目标、角色、沟通等方面存在差异，因此也就播下了冲突的种子。
渠道成员除了有一个共同的目标，如满足消费者的需求、提高渠道整体效益等，还有各自的目标。这些目标包含财务目标、客户目标与市场目标等。
以财务目标为例，先大药业作为一家医药批发企业，希望给下游分销商高的批发价、低的补贴来追求利润最大化；而下游分销商则追求更大的购销差价、希望先大药业给与更高的补贴，因此，目标不同的实质是对利益的诉求不同，势必容易产生渠道的冲突。
角色是对各个渠道成员在渠道中应该发挥的功能和行为范围的界定，即应该怎么做和应该怎样做的问题。如果对角定模糊不清，不仅会导致渠道成员之间功能不互补，还会导致部分渠道成员会出现投机行为。
比如先大药业自己的销售队伍直接向药店、医院、诊所等终端供货，即直营的方式；同时又授权自己的经销商也向他们营销。地区边界和销售信贷等方面的角色模糊、界限不清晰会导致冲突产生。
从渠道下沉战略、渠道成员选择战略、渠道协调战略与关系型渠道战略四个方面提出先大药业营销渠道管理优化战略的实施对策。同时先大药业身处激烈市场竞争环境，必须坚持细分市场，精准定位，才能针对性地对自身营销渠道建设提出优化策略。
现阶段先大药业对第三终端市场开发程度低，但基层医药消费空间大，因此公司应加大对这方面的开发力度。先大药业目前的渠道模式是以直营为主，直接对接业务区域内的地级市和其所属的县城的药店和诊所。
因此公司要加强对第三终端市场的开发，需要在业务已覆盖的地级市和县城内，利用已有的销售网点和销售人员向乡镇医药消费市场渗透，必要时再招聘一部分终端销售员。
维护好与第三终端客户的客情关系。开发第三终端市场后，必须有销售人员来维护。第一定期拜访：大的第三终端客户一年至少拜访三次，在节假日去拜访，给予问候与寄送礼品。
以维持感情和对企业、产品的认同。小的第三终端可以每年拜访一到两次，现在交通发达，一天至少能拜访10家，一个县级市场在一个月基本可以全部拜访一遍。
提供医药政策信息和城市药品流行信息等，发放产品手册和积分奖励卡，给予相关指导，拉近与基层客户的距离。
在竞争越来越激烈的医药行业，先大药业要想真正做大做强，最终的结果一定是将整个品牌深入消费者心中，提高自己的品牌知名度，这样既可以提高市场占有率，同时也能将公司的品牌彻底在消费者心中生根发芽。
先大药业目前在主营业务区域建有直营连锁药店76家，因此未来先大药业要加快连锁药店的布局，在已有业务覆盖的区域逐步的增加连锁药店的连锁药店的数量。
连锁药店除了在城区覆盖外，也要适当地在乡镇覆盖，以此争取更多的市场份额。门店可以租赁为主，内部管理、人员培训、网络建设等可由公司统一安排。
先大药业不仅要提高连锁药店的数量，也要提高连锁药店的收益。则必须以消费者为导向，重视消费者购买行为和需求，增强连锁零售药店对终端消费者的渠道控制力。
公司应积极开展DTP(DirecttoPatient)药房模式。DTP药房是一种创新的药房模式，消费者不仅可以便捷购买到各种创新特药，更能享受到各种贴心的医疗服务。
DTP药房模式配备专业的药师、高端的新特效药。高端药品不仅为药店创造了利润，更重要的是销售高端药品对于店员专业性、服务方式、顾客管理提出了更高的要求。这有利于零售药店提升管理水平、打造专业的药房形象，同时也能增加消费者满意度，进而增加消费者对药店的忠诚度。
2013年，我国正式放开对非处方药的限制，允许药品零售连锁企业向个人消费者提供互联网药品交易服务，这给众多医药企业提供了开辟网上市场的机会。
目前医药电商三种主要商业模式，包括B2B模式、B2C模式、O2O模式。常见的有B2C和O2O模式。B2C模式主要分为两种，一种是以第三方电子商务平台为平台的售药模式，即卖方需要依托天猫、京东等平台进行销售活动。
另一种是自建平台模式，如健客网、康爱多、好药师等。O2O模式（即OnlineToOffline），将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。目前比较常见的医药O2O模式是“送药上门”服务。
目前先大药业可根据实际发展情况，可选择B2C模式和O2O模式。第一：在B2C模式下，借助第三方电子商务平台，即依托天猫、京东、美团等平台进行销售活动，企业设置网上店铺并接入这些平台。
第二：发展O2O模式，与线下的连锁药店深度结合，发展线下药店，以符合政府主管机构关于互联网售药“网订店取、网订店送”大趋势的要求。
需要特别指出的是，虽然国家现在允许电商出售处方药了，但监管依然很严格，况且公司目前以非处方药为主，因此目前发展网络市场也是以非处方药为主。
先大药业的部分渠道成员没有积极建树，占用了渠道资源，拉低了渠道的整体效益，因此先大药业要想提高公司效益和竞争力，必须要对渠道成员进行整合。
此类客户针对的是分销商合作业务量在先大药业的所有分销商中位居前列、合作销售额总量上会超过调拨总销量的一半、具备良好的可信度和财务状况，并且与先大药业保持良好的合作意愿，这类客户往往不是很多，是公司的忠诚合作伙伴，后期公司需要重点维护。
此类客户指的是企业信誉状况和营销能力较好，但目前与先大药业合作业务量较小的一类客户。此类客户由于其较好的可信度和营销能力，具有较大的市场潜力，企业需要密切关注，充分发掘其合作意愿，争取与先大药业更大的合作销售额。
通常这类客户主要是指企业刚接触到的新客户、不具备发展潜力的公司、信誉度较低的客户。虽然对渠道成员进行了不同等级的划分，但这并不意味着成员所属的等级一成不变，公司后期还会根据渠道表现进行动态调整，以此充分挖掘渠道成员的潜力，为企业创造更多的效益。
先大药业作为医药流通行业，面对的消费群体非常广泛，采取密集分销策略，因此渠道成员的评选标准不是很高，可以结合渠道成员的信用状况、回款周期、营销能力和合作意愿等来确定合适的渠道成员。
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